商貿(mào)模式的困境
今天這篇文章，不談經(jīng)銷商做市場的困難，而是談經(jīng)銷商的出路。
經(jīng)銷商的困難，諸如銷量下滑、費用上升、市場不好做、利潤越來越低，這些只是賺多賺少的問題，還是能夠持續(xù)做下去的。
經(jīng)銷商的出路，就是還做不做得下去，未來是不是有活路。如果你認(rèn)為這是販賣焦慮，可以選擇無視后面的內(nèi)容。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商其實是商貿(mào)型的，就是靠差價賺錢，或者即使價格倒掛也能靠返利賺錢。因此，差價和規(guī)模是盈利最重要的兩個因素。從2003年深度分銷開始，經(jīng)銷商就是這種生存方式，基本上沒有大的改變。
近20年來，經(jīng)銷商的淘汰率并不高。雖然做大很難，但真活不下去的也不多。現(xiàn)在經(jīng)銷商的困難，很多人認(rèn)為是經(jīng)營環(huán)境不好造成的，但我認(rèn)為主要是商貿(mào)型經(jīng)銷商經(jīng)營模式的困難，這種模式在目前已經(jīng)沒有出路了。
經(jīng)銷商不會被淘汰，但商貿(mào)模式會被淘汰。
拯救自己，就是選擇未來有希望的經(jīng)營模式。
經(jīng)銷商面臨的環(huán)境變化
在講經(jīng)銷商未來選擇之前，我們看看現(xiàn)在影響經(jīng)銷商經(jīng)營的因素到底有哪些。
一是整個快消品行業(yè)進(jìn)入了縮量時代。
沒有增量，沒有存量，只有縮量。商貿(mào)型經(jīng)銷商靠的就是銷量增長，沒有增長還想增長，只有打價格戰(zhàn)，最后的結(jié)果一定是銷量與利潤“雙降”。進(jìn)入縮量時代，這個不可逆轉(zhuǎn)，不要期待假以時日還會增長。
二是硬折扣倒逼供應(yīng)鏈革命。
供應(yīng)鏈革命有兩種渠道模式，一是廠家直供，繞過了經(jīng)銷商；二是做自有品牌，同時繞過了經(jīng)銷商和品牌商。硬折扣會影響終端所有產(chǎn)品的價格體系，也會影響軟折扣的力度。供應(yīng)鏈革命會倒逼渠道縮減成本，這是未來10年的大趨勢，不可改變。
三是第三方平臺進(jìn)入渠道體系。
包括B2b的訂單平臺，B2b的配送平臺，以及伴隨這兩個平臺進(jìn)來的資金平臺。
四是用戶運營體系。
現(xiàn)有經(jīng)銷商是深度分銷體系的產(chǎn)物，終端是深度分銷的終點。但是，從電商開始，用戶運營成為品牌商標(biāo)配，渠道數(shù)字化更是要延伸到渠道的用戶運營。
在上述幾個因素影響之下，經(jīng)銷商不是生意好壞的問題，而是現(xiàn)有的經(jīng)銷商貿(mào)易將要被專業(yè)化的渠道服務(wù)體系肢解的問題。未來活下去的經(jīng)銷商，不再是商貿(mào)商，而是其他類型的運營商、服務(wù)商。
商貿(mào)型經(jīng)銷商肯定要轉(zhuǎn)型，那么有哪些轉(zhuǎn)型方向？
我覺得大致有三個方向：一是向更綜合、規(guī)模更大的方向發(fā)展，如平臺商；二是向更精細(xì)化的方向發(fā)展，如第三方配送商、推廣商、品牌服務(wù)商；三是向更深度方向發(fā)展，如圈層深分商?？偠灾?，貿(mào)易型經(jīng)銷商會慢慢消失。
從實踐看，無論轉(zhuǎn)型哪種模式，數(shù)字化都是標(biāo)配。
下面簡單闡述一下各類新型經(jīng)銷商。
平臺商
平臺商脫胎于2015年左右的B2b浪潮。受B2b影響，互聯(lián)網(wǎng)大平臺、品牌商、經(jīng)銷商都投入B2b浪潮。在B2b大潮退去時，發(fā)現(xiàn)真正能夠活下去的是經(jīng)銷商B2b和區(qū)域B2b平臺，經(jīng)銷商B2b大多來自三大長尾品類。
比如在大休食品類，經(jīng)銷商經(jīng)營樂事、旺旺、喜之郎、億滋、好麗友等一線頭部品牌，與大量長尾品牌形成了能夠控制區(qū)域品類的品牌組合。
比如在大日化品類，經(jīng)銷商經(jīng)營聯(lián)合利華、藍(lán)月亮、恒安、家化、莊臣、云南白藥等一線頭部，與大量長尾品類組合，形成日化品類的品牌組合。
比如在大調(diào)味領(lǐng)域品類，經(jīng)銷商經(jīng)營海天、廚邦、太太樂、好人家、烏江、恒順等一線頭部，與大量長尾品牌組合，形成調(diào)味品類的品牌組合。
長尾品類，一定有大量品牌組合，是有可能做到品類控盤的，而且也是能夠分銷到小終端的。非長尾品類一般只能分銷到二批，這是長尾品類做B2b的天然優(yōu)勢。
新冠疫情期間，部分頭部經(jīng)銷商借“保供”優(yōu)勢和數(shù)字化技術(shù)，進(jìn)入平臺經(jīng)銷商B2b領(lǐng)域，非常成功。
目前已有共識：區(qū)域頭部經(jīng)銷商從貿(mào)易型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺經(jīng)銷商，是最佳選項，甚至是必選項。
基本做法是：代理品牌做一批，非代理品牌做二批，利用B2b訂單平臺分銷到小型終端。
平臺商的本質(zhì)是對終端的一站式供應(yīng)。通過一站式供應(yīng)，解決供應(yīng)效率和成本問題。
服務(wù)品牌商是經(jīng)銷商，服務(wù)終端是平臺商。原來聽廠家指揮，現(xiàn)在終端需求是指揮棒。這個轉(zhuǎn)變不是一般的大。
有條件的頭部經(jīng)銷商，要趁早走這條路。一個區(qū)域不會有太多平臺商，留給經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺經(jīng)銷商的時間不多了。
平臺經(jīng)銷商的出現(xiàn)有兩大影響：一是品牌會快速向平臺商集中，原來的經(jīng)銷商可能將無品牌可經(jīng)營；二是真正帶來二批商消失。
最后的結(jié)果就是一個平臺商做大，一批貿(mào)易型經(jīng)銷商消失。
第三方配送商
2000年前后，正是批發(fā)商向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的時候，我們反復(fù)強調(diào)一條：要從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變。
所謂“行商”，就是送貨到店；所謂“坐商”，就是坐等終端到店拿貨。
帶來的結(jié)果就是，經(jīng)銷商以為有庫、有車、送貨是經(jīng)銷商的天然職能。以至于當(dāng)我們提出從經(jīng)銷商上剝離出配送職能時，很多經(jīng)銷商認(rèn)為不可思議：不送貨的經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商嗎？
有時候，事物的發(fā)展確實是否定之否定，螺旋式上升的。
傳統(tǒng)渠道，物流與商流同步。渠道包括廠家、經(jīng)銷商、二批商、零售商、物流一步不落。深度分銷的后果就是多級物流。
渠道多級物流帶來的最大問題是中國的物流費用占GDP的12%，而西方發(fā)達(dá)國家只有6%。
物流是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，過去二批的存在就是因為它能夠集配訂單，從而對終端小店的配送稍顯經(jīng)濟(jì)。
平臺商就是集中配送，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是，區(qū)域平臺商規(guī)模仍然很小，于是出現(xiàn)了第三方配送商，把所有訂單平臺的訂單集成在一個配送平臺上。同時，第三方配送商能夠完成干線與城配的無縫銜接。這種無疑銜接，從早期“少一跳”到最后“只有一跳”（注：一跳指一次貨物裝卸），極大的節(jié)省了物流費用。
供應(yīng)鏈革命讓品牌商的物流更為復(fù)雜，大致有以下幾種：
1. 工廠→門店（自有品牌）
2. 工廠→品牌商→門店（直供）
3. 工廠→品牌商→經(jīng)銷商→門店（分銷模式）
4. 工廠→品牌商→B2b平臺→門店
更厲害的是美的，已經(jīng)做到了“送裝一體”，物流直接從工廠到用戶，甚至繞過了經(jīng)銷商和零售商。
這么復(fù)雜的物流和配送，只有交給專業(yè)第三方服務(wù)商。但是，第三方也不可能服務(wù)到所有區(qū)域。于是，經(jīng)銷商可以把原來的倉庫和配送獨立出來，與第三方配送商合作，成為第三方平臺的本地服務(wù)商。
推廣商
從2000年開始，有資金、有一支隊伍、有倉庫、有送貨車，就是經(jīng)銷商的標(biāo)配，少了其中的任何一項，好像都不是一個完整的經(jīng)銷商。
前幾年，當(dāng)提出第三方配送的時候，很多經(jīng)銷商認(rèn)為這不可想象，對于商貿(mào)型的經(jīng)銷商來說，不控貨就不是經(jīng)銷商了。
因此，我總結(jié)商貿(mào)型經(jīng)銷商的四大職能是：推廣職能、訂單職能、配送職能、資金職能。
現(xiàn)在，四大職能正在逐步被專業(yè)平臺商替代。訂單職能被B2b訂單替代，配送職能正在被第三方配送商替代。有了上述兩個平臺的加持，資金平臺進(jìn)來也沒問題。于是，經(jīng)銷商不可替代的職能只有一項，即推廣職能。
目前，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了獨立推廣商的出現(xiàn)。比如，國際品牌的低密度分銷，國內(nèi)二線品牌的非核心市場推廣，線上品牌的線下推廣。
幾年前，我們就發(fā)現(xiàn)了利用數(shù)字化為工具的推廣商，他們自稱是托盤商。2023年，我們又發(fā)現(xiàn)了一些新型的區(qū)域操作模式，就是只要完成品牌推廣，其它的都交給平臺商。
推廣→訂單→配送→資金，渠道四大職能，推廣是靈魂。只要完成了推廣，剩下的任務(wù)交個第三方平臺商來完成。
放在五年前，很難想象。在平臺商已經(jīng)越來越發(fā)達(dá)的今天，正在成為現(xiàn)實。
品牌服務(wù)商
越是強勢大品牌，越需要聽話的經(jīng)銷商。在過去的嚴(yán)重內(nèi)卷過程中，經(jīng)銷商不敢不計代價地往前沖，但品牌商必須沖，帶來的結(jié)果就是品牌商做了很多本該由經(jīng)銷商完成的工作，經(jīng)銷商的職能因此殘缺。
更進(jìn)一步，現(xiàn)在很多大品牌已經(jīng)把經(jīng)銷商的人員控盤了。廠家負(fù)責(zé)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員招聘、發(fā)工資，包括績效考核都是廠家在制定方案。
既然如此，為什么品牌商不完全控盤呢？因為有些工作，品牌商業(yè)務(wù)員不愿做；有些工作，本地業(yè)務(wù)員有優(yōu)勢。
品牌商控盤經(jīng)銷商，可以出錢養(yǎng)活經(jīng)銷商。但有一條，這些業(yè)務(wù)員只能做某個品牌的工作。可以說，這類經(jīng)銷商只是廠家渠道職能的延伸，是半獨立的經(jīng)銷商。
既然是品牌服務(wù)商，就不是簡單靠價差賺錢，品牌商要確保品牌服務(wù)商有利潤。
品牌服務(wù)商，既然是服務(wù)單一品牌，就不要考慮做大了。要聽話，利潤相對穩(wěn)定；利潤不穩(wěn)，品牌商事后會以返利的形式彌補的。
圈層深分商
圈層深分商這個名字是我起的，也是我最近實踐和觀察的總結(jié)。
有些品類不僅要解決渠道問題，更要解決圈層推廣問題，比如白酒、精釀啤酒等。
它們既不能采用原來的深度分銷的商貿(mào)模式，也不能采取數(shù)字化的B2b模式，圈層經(jīng)營是他們的核心。對于純粹渠道經(jīng)銷商發(fā)展的討論，他們是無感的，原因在于他們已經(jīng)深度參與圈層的用戶運營。
圈層深分適用于中高端產(chǎn)品。這種模式從b端推廣進(jìn)化到C端運營，比較有生命力。
否定之否定
中國改革開放早期是有大商的，中國渠道的發(fā)展恰恰是經(jīng)銷商小型化過程。深度分銷體系中的小型化經(jīng)銷商，確保了中國經(jīng)銷商弱小的情況下，崛起了品牌商巨頭。
目前的供應(yīng)鏈革命，與深度分銷相向而行。深度分銷是為了保證終端覆蓋率，供應(yīng)鏈革命是為了確保供應(yīng)鏈效率和成本。
兩者對沖，既是對過去的否定，也是在更高層面回歸。
經(jīng)銷商不能再小型化了?，F(xiàn)在經(jīng)銷商的困難，本質(zhì)上是小型化基礎(chǔ)上的困難。
要么更大、更綜合，要么更專業(yè)，要么更深化，這是經(jīng)銷商的方向。
經(jīng)銷商不會消亡，但不改變的會。
