傳統零售的兩大硬傷仍在，電商消費體驗不好、營銷物流成本居高不下的問題依舊，這些也成為零售新生的催化劑。而要做好新零售，首先就要破除傳統零售和電商的幾大痼疾。提升體驗、提高效率缺一不可。
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■文/衛(wèi)哲，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長
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去年，馬老師又提出一個新的名詞叫“新零售”，很多人擔心是不是馬老師又要來顛覆我們一次。然而我覺得非常高興，因為馬云和阿里巴巴公開承認了電商不是完美的，電商不是萬能的。
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阿里巴巴后面又投資了歐尚、大潤發(fā)、銀泰百貨，那是不是傳統零售的春天又來了呢？也沒來。傳統零售兩大硬傷都還在：一個是坪效，一個是人效。租金在漲，人工在漲，坪效和人效不提高，零售企業(yè)利潤就很難提高。
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電商不完美，傳統零售硬傷仍在，所以阿里巴巴馬云為何要提新零售就很明顯了。3萬億元的電商打敗4 800多億美金的沃爾瑪的故事難以繼續(xù)，坪效人效難題難以破解。
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先說說電商存在到今天，一直有的三大軟肋。
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電商三大軟肋
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部分商品品類購物體驗不好
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以衣、食、住、行來分類，衣和食都不好。食品不用說了，電商的生鮮品類一直是問題，這次為什么亞馬遜要買美國線下最大的生鮮零售商？因為亞馬遜也知道生鮮純電商太難了。京東在投永輝，新零售的代表—阿里旗下的盒馬鮮生，店都已經開到線下去了。
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衣也存在很大的問題，電商開始就是3C和服裝兩類產品。服裝類電商的退貨率平均水平在20~25%，傳統服裝門店的退貨率通常是在1%。消費者已經用腳投票了，基本上買四件衣服就會退一件回去。退貨既是讓人不高興的事情，也是對社會效率最大的摧毀，對社會無貢獻卻消耗成本。
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營銷成本水漲船高
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淘寶在2003年成立后的三年內，我們獲取一個網絡購買用戶大概需要2~3元人民幣，但現在幾乎不可能低于100元。電商沒有商鋪和租金，但是今天每單要付一百多塊，相當于租金占了營業(yè)額的10%。優(yōu)勢沒了，而且水漲船高，線下的租金倒沒那么快，現在是線上的獲客成本高了。
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物流成本居高不下
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傳統零售是B2B物流，我的商品到了門店，物流結束，消費者自己拿回家。今天電商全是B2C物流，比B2B物流成本平均高出10%。前面說了一個水漲船高，那物流還會不會更貴？不見得，但是也不可能降下來，所以我說居高不下。
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營銷10%擺在那兒了，物流10%也擺在那兒。所以電商的加價率低于20%一定會虧錢。再比如，美國除了沃爾瑪，還有一家經營很好的COSTCO，他今年毛利率、加價率能控制在9%。所以你會發(fā)現電商低于20%不能活，傳統企業(yè)居然靠9%的毛利率活得很好。電商的三大軟肋暴露無遺。
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新零售四個“起來”
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電商體驗不好，而傳統零售經營時間有限、空間有限、經營商品有限。所以我們今天提新零售，就是必須左手去打敗電商，解決電商的三大軟肋；右手要打敗傳統零售，克服傳統零售的兩大硬傷，這樣才能把新零售樹起來。那具體怎樣解決？做到下面這四點。
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消費者的體驗拉起來
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以前由于租金問題和人工問題，傳統零售在拼命壓縮服務、壓縮體驗。其實這樣做更干不過電商，要把體驗拉回來。比如我非常看好的孩子王，在店內拿出1/3的面積來做免費的游樂場。這就是電商無法取代的體驗，孩子在里面玩玩具，家長能跑遠嗎？
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剛才說到服裝，我們投資的江南布衣做了一個統計，大概各位女士試四次衣服會買一件，或者四個女士試一次，也有人埋單。所以我們強調的不是做銷售，而是把試衣間搞大一點，提高舒適度，要求店員每天把客戶試衣服的次數做到位，營業(yè)額就有了，從體驗到消費很自然。
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蘋果是高科技公司，但是卻把英國的巴寶莉總裁請過去做線下旗艦店的總經理。零售店唯一存在的目的就是為了做營業(yè)額，蘋果卻將這兩個指標拿掉。他們的店長不知道營業(yè)額，不知道目標，店員不知道這個月完成了多少，也沒有銷售傭金。在蘋果店是沒有任何推銷行為的，他最注重的是體驗打造，所以蘋果店早就存在了新零售。
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剛才說的孩子王、江南布衣，核心都是做一件事，把消費者的體驗拉起來。盒馬鮮生第一天進去就告訴你，在這兒買的東西是可以在店內吃的，吃就是體驗，得把用戶體驗拉起來。
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把電子會員建起來
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傳統的零售是經營產品，百安居說，我一年賣掉多少馬桶、多少瓷磚。那你賣給多少人呢？賣給多少人我不知道，出門就跟他們失聯了。
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再看看淘寶預算是怎么做的，那年我們怎么從一千億元做到四千億元。
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先看過去一千億元是由多少一顆鉆的買家貢獻，多少兩顆鉆的買家貢獻，多少一個皇冠的買家貢獻，多少雙皇冠的買家貢獻。然后，把一百萬元的一顆鉆想辦法搞出五十萬元變成兩顆鉆，兩顆鉆的搞成三顆鉆，因為買淘寶多一顆鉆就得剁很多次手，很快團隊就說我們可以從一千億元到四千億元。這并不是靠商品堆出來，而是把會員分級做好，把人運起來，所以新零售很重要的核心是向互聯網學習，不能再靠壘磚頭的方式來促業(yè)績增長，我們要用壘人頭的方法來實現。
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新零售之前你是做不到的，沒有移動互聯網你是不可以實現的。在PC互聯網時代，電商和零售是對立的，電商做多一塊錢，零售就得少做一塊錢。
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今天不一樣，智能手機在每個人口袋里就是電腦，你去商場是人機合一，以前只有淘寶能干的事今天每個商場都能干，任何線下商場都有機會發(fā)展電子會員。今天的江南布衣，活躍的、有交易的一百多萬電子會員，其營業(yè)貢獻額達到了60%以上，讓江南布衣一個15年的品牌，成為香港零售市場的奇跡。所以第二個是電子會員建起來。
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虛擬大店搭起來
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剛才說到傳統零售，店的面積有限。所以新零售要擴大店的面積，就應該在每個小店上架一個大店。我們在幫的這家便利連鎖店，線下是一個連鎖店，線上一個虛擬式的大店。我們把貨送到便利店，便利店到你家不超過500米，這段路你自提，物流成本不增加，同時在店內把現有客戶轉為電子會員，獲客成本為零。所以我們和Costco一樣，加價8%一樣盈利，靠的是虛擬大店。
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虛擬大店是誰做的呢？是交給店員來做的，成為他的大號V店，這也是我反對無人零售的原因。人是零售中的成本，但是人也能變成投資，變成最重要的環(huán)節(jié)。但是我是反對長期保留營業(yè)員這一角色，無人收銀是對的，無人零售是不對的，把這么寶貴的人去做收銀很可惜。虛擬大店建起來了，再賦能你的店員、賦能你的小店。
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供應鏈電商化通起來
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原來供應鏈對應IT化，是沃爾瑪時代發(fā)明的。我基于歷史數據算一下商品放多少庫存，一旦低于警戒線我就補貨，沃爾瑪時代把這叫IT化供應鏈管理。
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我提了一個，叫供應鏈電商化管理。還是以江南布衣為例。當時，它的服裝缺碼、缺色是各位女士最頭疼的，這個顏色有嗎？這個碼號有嗎？沒了，基本上就走了。所以我們就在想怎樣把供應鏈做好。我給出的意見是不做供應鏈，想了一個簡單的辦法，每個店賣衣服賣到最后一碼，機器里面、電腦里面把這個鎖死，賣到最后一個碼最后一個色這個衣服就不能賣了，你可以試，然后第二天給你寄到家，你空手購物，也不用擔心買的是舊品，我還獲得了客戶的電話和家庭住址。這步做完，所有的店全色全碼，再也不考慮斷色斷碼，我們叫內淘寶，就是向內部庫存訂貨。
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第二個更革命，我們嘗試零庫存。所有店鋪全色全碼鋪好貨，全部沒有實物庫存，所有的消費者試完以后直接店內下單，24小時送到你家，消費者空手購物也很滿意?？梢韵胍幌拢總€傳統服裝店的小倉庫沒了，變成了更多的試衣間。庫存解放出來，全公司一盤貨就可以了，那我們庫存周轉速度可以提高多少？傳統服裝一年只能周轉四次，這次我們嘗試是否能夠周轉20次。所以新零售極大地釋放了內部效應、行業(yè)效應。
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新零售的檢驗標準很簡單：第一，真的讓消費者體驗多快好??；第二，消費者的多快好省不是靠補貼做到，而是效率大幅度提高。二者缺一不可。而通過用戶體驗、電子會員、虛擬大店搭建、供應鏈電商化四大措施的武裝，新零售就建起來了，且一定經得起檢驗。
