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Jet.com上線運(yùn)營僅有一年，根據(jù)沃爾瑪方面的數(shù)據(jù)，Jet.com每月新增顧客40萬人，日均處理訂單量2.5萬件，其網(wǎng)站的GMV則達(dá)到10億美元。不過，Jet.com并不是一頭“現(xiàn)金?！?，沃爾瑪在Jet.com中尋求的也并非即時(shí)的現(xiàn)金收入。在2016年度《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行中，沃爾瑪憑借壓過所有科技公司(包括亞馬遜)的營收規(guī)模，仍然穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)著世界第一的王座。對于沃爾瑪而言，營收目標(biāo)并不是當(dāng)前最為緊迫的任務(wù)。
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2016年世界五百強(qiáng)排行榜
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沃爾瑪更為上心的，是如何在被互聯(lián)網(wǎng)快速改造的商業(yè)環(huán)境之中調(diào)整這艘巨輪的航向。而這種調(diào)整的重心就是將沃爾瑪?shù)那?、物流和倉儲(chǔ)資源充分和電商場景進(jìn)行對接，適應(yīng)新的需求端的同時(shí)，將現(xiàn)有資源做最大化的利用。
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與阿里巴巴和亞馬遜相比，沃爾瑪?shù)碾娚填愋透騺嗰R遜，本身擁有大量商品以及倉儲(chǔ)物流資源。不過，無論對于沃爾瑪還是亞馬遜而言，這種資源同時(shí)也是一項(xiàng)巨大成本：目前亞馬遜每年有10%的營收都被用在了物流環(huán)節(jié)上，該公司季度物流成本就經(jīng)常在30億美元以上。這種高基礎(chǔ)設(shè)施投入需要高交易額的支撐，否則盈利能力將備受威脅，今年年初沃爾瑪表示將關(guān)閉包括美國的小型業(yè)態(tài)和沒有達(dá)到盈利預(yù)期的其他業(yè)態(tài)門店就是一個(gè)表現(xiàn)，雖然受影響門店占沃爾瑪整體營業(yè)面積和收入不到1%，但仍反映出了零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變下沃爾瑪維持基礎(chǔ)設(shè)施的風(fēng)險(xiǎn)正在上升。
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正因如此，迅速成長的客戶基礎(chǔ)以及背后吸引客戶的機(jī)制就成了Jet.com吸引沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)亮點(diǎn)。Jet非常靈活的動(dòng)態(tài)定價(jià)技術(shù)可以基于訂單大小、距離貨倉遠(yuǎn)近等因素來贈(zèng)予顧客不同的商品折扣，從而實(shí)現(xiàn)普遍低于其他電商平臺(tái)的超低價(jià)。這種商業(yè)模式和電商平臺(tái)或第三方賣家定價(jià)的商業(yè)模式不同，更能反映出客戶對配送時(shí)間和商品價(jià)格、數(shù)量的不同偏好，也因此吸引了大量價(jià)格敏感用戶。
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得益于客戶量擴(kuò)張 新電商Jet.com營收增速超過沃爾瑪
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聯(lián)合的好處顯而易見。沃爾瑪?shù)淖杂猩唐繁戎馗?，且具備非常雄厚的?shí)體門店與渠道根基，這一點(diǎn)恰好可以與初出茅廬的Jet形成互補(bǔ)。截至目前，沃爾瑪在全球約有11600家門店。不僅如此，沃爾瑪在為期50年的全球擴(kuò)張之中，采取了本土采購、和供應(yīng)商共同成長的本土化策略，這意味著無論是在哪個(gè)地區(qū)，沃爾瑪都已經(jīng)深深扎根，融入到了本地的零售網(wǎng)絡(luò)之中。這一點(diǎn)，對于Jet獲取可媲美亞馬遜的配送能力并且走向全球市場至關(guān)重要。
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Jet.com的定價(jià)技術(shù)讓消費(fèi)者能夠買到更便宜的商品 對價(jià)格敏感群體極具吸引力
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可以觀察到的是，全球電商的混戰(zhàn)中正在分化成幾大寡頭的格局，亞馬遜和沃爾瑪?shù)膶χ耪谛纬?。表面上是商業(yè)模式的競爭，但更為基礎(chǔ)的是資源、渠道、技術(shù)上的競爭。
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